亚洲城网页版 ca88 cc >>发展规划研究 总第43期 2010年>> 理论前沿 打印 | 收藏 | 字体: | 阅读 次数 | 发布日期:2012/8/7
家族制企业的发展方向——以温州家族制企业为例
潘孝珍

       温州被称为私营经济发展的典型,温州私营企业的主要制度是家族制制度。随着温州私营企业的不断发展,原先对私营经济有极大促进作用的家族制制度越来越表现出不适应的因素。


      一、温州州家族制企业的现状及问题
     (一)利益矛盾尖锐
      这是由家族制企业的产权不明晰直接导致的。在企业刚建立之初,由于家族人员共同出资,加上温州人重感情,爱讲面子,因此刚刚建立的企业在产权方面往往是模糊甚至是混淆不清的。由于企业刚刚建立,人们最关注的往往是它要如何生存,因此,各出资人就不会很注意自己的利益。当企业遇到外部风险时,他们会为了企业的生存紧密地团结起来,一致对外,甚至不惜牺牲自己个人的利益。但是,随着企业经历了风雨,在风雨中不断壮大,企业的实力大大增强了,于是人们就开始希翼能从企业中获取自己的利益,因为自己为企业的成长付出了那么多。这样,斗争就开始了。企业的利益该是用于积累还是分配?这是人们斗争的第一个内容;若用于分配,那该如何分配呢?这是人们斗争的第二个内容。由于企业的产权是不明晰的,利益的分配也就失去了依据而显得很模糊,无所适从,这样,企业内部人员就会为各自的利益争议不休。
     (二)人才问题
      家族制企业人事制度最大的特点就是用人唯亲,一个企业里亲戚朋友一大堆。这就产生了起码两个方面的负面影响。第一个方面是随着企业规模的扩大,对家族成员管理的成本不断增大,并且渐渐超过对非家族人员管理的成本。因为随着企业规模的不断扩大,管理层级也随之增加,而家族成员作为企业的出资者与共同创立者占有企业的产权,往往也就占据了企业的高层管理层。但是由于温州的家族制企业往往开始于家庭小作坊,家族成员的素质往往普遍较低,随着管理层级的升高,其自身的管理素质却没有随之提高,于是就虚占其位。于是,对这些家族成员的管理成本就不断上升。第二个方面是家族人员对职位的垄断造成外来人才难以发挥其应有的才能。由于家族人员虚占其位,于是外来的有才能的员工就不能得到有利于自身才能发挥的职位。这不仅造成了人才的浪费,使企业的运转效率低下,管理成本极为昂贵,更使得即使能获得职位的外来人才也无从下手工作,工作的积极性受到打击,导致了人才的流失严重。在温州有这样两个例子:一个家族制企业的外来总经理竟做不了200元开支的主,因为老板的妻子把握着“财政权”,而她不同意这笔开销。某企业问跳槽到该企业的员工为什么要离开原来的企业,90%以上的答案都是原企业老板的亲戚朋友扎堆,自己根本无法开展工作。在温州,已经出现了高级人才紧缺和外来高级人才无法立足的悖论。
       (三)融资问题
        单凭一个家族的成员,所能汇集到的资金往往是非常有限的,但是由于温州民间资本非常雄厚,这在一定程度上解决了家族制企业融资困难的问题。改革开放初期,当时国家的政策规定国有商业银行不准给私营企业贷款,于是温州的民间金融就开始蓬勃发展。但是,当中小企业需要发展到大企业或大企业需要进一步发展的时候,仅仅靠一个家族或一个地区筹集资本往往是不能满足需要的。因为即使民间有足够的资本来满足企业的发展,但由于家族制企业的封闭性,资金融通的渠道也变得很不畅通。既缺少一个可以大范围地筹集资本的平台,又没有一个畅通的资本聚集的渠道,那又怎么能聚集到足够的供企业发展的资金呢?
     (四)决策问题
        这一问题的出现与前面提到的内部斗争严重、人才、融资三个问题相联系。因为:①由于企业的产权不明晰,内部斗争严重,往往会导致企业的信息传递成本的上升。现代社会,信息对企业的生存至关重要,谁掌握了信息谁就能先发制人,所以,因内部斗争造成管理层极不稳定与不合作,使重要的信息没能及时或没有到达决策层,最终导致了决策的失误。②由于人才问题,导致在其位者碌碌无为,不能在其位谋其职,为企业的决策作出自己应有的贡献。而不在其位者,有才能却无从发挥,他们有希翼自己的才能得到发挥的愿望,却没有自己的才能得到发挥的机会,因此往往对企业心怀不满。积极者,到处受到家族人员的打击压制,不积极者,一直想着离开这个环境,人心思变。有才能的人不能参与决策的制定,那又如何能制定出适合企业发展的正确决策呢?③由于融资的困难,导致了企业资金来源的单一,进而导致了企业产权的单一。因此,企业的决策往往只是由占企业大部分股份的家长或几个家族内部成员作出,不能集思广益,这种情况下作出的决策是十分有问题的。我国的巨人集团在崩溃前,董事长史玉柱就处于一种“我绝对不会出错的”的心态中,别人有疑问,他就会说“实践证明我的每一次决策都是正确的”。巨人的董事会是空的,由于史玉柱的股份占90%以上,其他的几个老总却都没有股份,因此决策时他们都很少坚持自己的意见。
      (五)新一代领导人问题
        由于温州的大部分企业都处于转型阶段,及这些企业的领导人都尚在壮年,所以目前都还没有具体的继承人设计。但继承人问题已经提上了议事日程。对于企业的创始人,把企业的领导权传给谁,无外乎三种选择:子女、家族内部成员、非家族内部成员。据调查显示,家族制企业创始人希翼把自己的领导权传给子女的占53.4%,传给家族成员的占18.3%,传给非家族成员的为10.7%,不确定的为17.6%。可见家族制企业的领导权传给家族内部人员的比例占到了71.7%,具有绝对倾向性。但是,作为继任者的新一代领导人是否具有企业家的素质,是否有能力把企业领导好呢?这是一个疑问。江泽民在视察正泰集团的时候曾问南存辉:会把企业的领导权传给子女吗?南的回答是:不一定。是呀,谁也不能说一定不会或一定会,他既要对家族负责又要对企业负责。新一代领导人与上一代相比,常识结构更合理,有更好的教育背景,但他们是在安闲的环境中长大的,缺少创业的激情。同时,新一代领导人是否能在企业中树立起自己的权威呢?这是第二个问题。因为新一代领导人面对的不仅有资历和他们自己相同的兄弟姐妹,还有资历比他们更老的创业前辈们。


       二、家族制制约企业进一步发展的原因
       家族制制约企业的进一步发展,这在温州地区已经表现得很明显,其中最本质最决定性的因素是不同规模的企业对其领导人素质的要求是不同的。随着企业规模的不断扩大,对需要通过系统的学习及一定天赋的管理能力的要求不断上升,而仅需通过实践靠经验积累也能应付技术能力的要求却不断下降,从而导致了原先管理者的素质越来越不能满足企业进一步发展的需求。对于这一点,管理学界的前辈法约尔在他的代表作《工业管理和一般管理》中给出的表格足以说明,如表1:
        当然,导致家族制不能适应企业进一步发展的还有其他因素:①企业所处的生命周期。温州的大多数企业都处于成长期,这需要足够的资金、正确稳定的决策来保证其成长,但家族制制约了资金的来源,并且家长决策的专断性也导致了决策风险的增大。②企业的经营战略。温州的企业大都处于从单一产品向多种产品发展,由一元向多元化发展的阶段。当企业的产品单一的时候,决策者可以有效地进行决策,但当企业的发展多元化以后,决策者所拥有的常识就不足以应付各方面出现的问题。③企业所处的环境。我国已经实行社会主义市场经济,市场的变化风云莫测,不确定因素增加,而企业家族制所导致的决策的封闭性必然使得决策的不科学性,从而表现出家族制的不适应。


      三、温州家族制企业发展的方向
      面对家族制对企业的成长造成的严重的制约作用,企业如何走出家族制的制约,企业的发展方向是什么,就成了人们要思考的问题。笔者认为,根据家族制制约企业进一步发展的原因和表现,温州家族制企业的发展方向归纳起来主要有以下三点:
        一是要做到企业经营权与所有权的分离,实现管理现代化。这是最为关键的一点。因为企业要发展得好,最主要的就是看如何经营。只有经营得力,企业才会进步,企业的所有者才能从中获得更多的利益。但是温州的企业向来都是经营权与所有权高度的统一,这导致了企业经营效率的低下。要做到经营权与所有权的分离就要根据企业自身发展的需要对社会资本开放,让社会资本进入企业,实现企业产权的多元化。在这个过程中,出于维护家族的利益,家族可以而且应该保留对企业的控制权,因为这个企业本身就是这个家族创造的。但是,家族对企业的控制权应该不断减弱,由绝对控制到相对控制。社会资本进入家族制企业,是家族资本不断稀释的过程,但同时也是家族可控制资本不断增多,企业实力不断壮大的过程。在这个过程中,社会资本的介入,企业的社会化程度不断提高,企业的经营权与所有权不断分离,逐渐建立现代化的管理制度,实现管理的现代化。
        二是要建立合理完善的约束机制。因为这个企业是由家族创造的,并且家族在产权上对企业占有相对控制权,因此,采用一种机制来维护企业的利益进而维护家族的利益及其他股东的利益,就显得无可厚非。那么关键就是如何建立一个合理完善的约束机制。做到经营权与所有权分离的企业可以尝试这样一项工作:设立这样一个机构,它的成员一半是由家族成员组成,另一半是有非家族成员组成,他们具有一定的审计和监督素质,并且很有正义感。他们享有对企业各方面工作进行监督和审查的权利,并且能及时直接地向董事会反映情况,但又毫无决策权,丝毫不能直接参与企业的决策。这样一个约束机制的建立,对于维护企业的利益,进而维护家族的利益及其他股东的利益具有很积极的意义。
       三是要建立合理完善的激励机制。这里所讲的激励,主要是针对作为高层管理者的外来人才而言的激励。在企业实现经营权和所有权分离以后,作为高层管理者的外来人才,他们对企业的发展与壮大具有相当大的决定作用。因此,如何提高他们的积极性也就成了一个对企业发展具有重大意义的课题。这可以尝试着通过如下方法实现。作为对企业具有相对控制权的家族及其他一些占有较多份额的股东,因为他们是企业的最大受益者,所以他们应该拿出一些股份。在拿出的这些股份中,其他权利都归原所有者所有,只抽取其中的受益权,作为激励因素分配给企业的高层管理者。这样,既没有削弱家族制企业的控制权,又使高层管理者的利益与企业的效益息息相关,把他们巧妙地结合在了一起。只要该高层管理人员在企业内担任职位,就可以享受自己所得到的股票的收益权,当其因为跳槽或其他原因离开企业时,他就必须无偿交出占有的股票所有权,由企业再授予其继任者。同时,还可以在不同的岗位授予不同数量的股票的基础上,再实现根据效益的不同授予不同数量的股票,实行“有差别的股票授予制”。

(编辑单位:中南财经政法大学)

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